Pascal FRANCOIS, l'Indélocalisable, son regard, ses doutes sur le management, et plus encore !

Du management au 7ème art...

Toi, Manager, assis sur ton sofa, que dis-je, affalé dans ton canapé, tu regardes avec envie le monde people qui gravit les marches du palais dans un feu de paillettes et de lumières.

Toi, Manager, sirotant ton soda, que dis-je t’enfilant une bière, tu attends avec impatience la cérémonie de remise des palmes d’or pour te délecter des décolletés plongeants et des discours complaisants. Tu ricanes un peu et te moques beaucoup de voir ces gens qui paradent, prennent des poses et rivalisent de convenances… Tu te dis que finalement tu ne supporterais pas de vivre dans ce milieu d’acteurs superficiels paradant à longueur de journée en quête de flatteries et autres caresses.

Pose ta bière, Manager, ta lucidité est en train de se faire la malle !

Redresse toi un peu, et écoute un peu. Manager, tu vis au milieu d’acteurs toute ta sainte journée ! Et tu es probablement le plus doué d’entre eux, celui qui mérite la palme !

Imagine, Manager, si ton personnel te voyait là, débraillé et imbibé devant ta télé, mais il te filerait directement un oscar !!!

Très tôt tu as été élevé au biberon des apparences et de la retenue. Dans tes cours de management on t’a appris à garder masque et sang-froid en toutes circonstances, à tel point que ce sang t’a gelé tout en entier. Tu as acquis au fil des ans cette capacité à te transformer et à maîtriser tes émotions. Tu es dans un perpétuel rôle de composition…fais gaffe à ne pas devenir schizo !

Ce qui t’indigne, t’émeut, te scandalise à la maison, te paraît anodin au boulot. Pire que cela, les valeurs que tu défends en privé, tu t’assois dessus avec tes collaborateurs… En fait, Manager, une partie de ton énergie est pompée par cette croyance qui voudrait que l’efficacité au bureau passe par une remise à zéro complète de ta personnalité et nécessiterait d’endosser au propre comme au figuré l’habit du manager.

Tu n’a pas de faiblesse, pas de doute, tu ne ris pas, ne pleures pas, ne flanches pas, tu ne te tâches même pas en mangeant … Ben oui tu n’es pas comme à la maison, Manager, et tu as toujours pensé que c’était un gage d’efficacité…

Tu es un sacré acteur, c’est sûr que tu la mérites cette palme…elle pourra peut-être te permettre de surnager encore quelques temps, dans ton océan de certitudes…

Eloge du beautile

  La recherche du beau peut elle faire partie d’une pratique de management, dont la finalité est ne l’oublions pas la performance de l’entreprise ? La définition même du beau n’est-elle pas incompatible avec les intérêts bassement matériels, comme l’intérêt économique ? Poursuivre un objectif esthétique est-il forcément antinomique avec l’exigence d’efficacité ?

Songer à privilégier le beau peut paraître absurde dans le monde gris et terne de l’industrie lourde ; Qui pourrait voir un soupçon de poésie dans ce monde de brutes ? Personne. Et justement, si on s’engouffrait dans cette brèche ? et si le beau finalement pouvait être utile ? et si on ne faisait pas que simplement joindre l’utile à l’agréable, mais aboutir à l’utile par le beau ?

La recherche du beau va évidemment se heurter à une définition controversée d’une notion considérée comme peu universelle. Je n’aurais pas la prétention de donner une version définitive mais pourrait-on s’entendre sur celle qui prétend que le beau est ce qui déclenche l’admiration et procure une sensation de plaisir ? La définition n’est pas universelle, certes, mais les belles choses ne le sont-elles pas un peu ?

Ne pourrions nous pas implanter des machines aux sons harmonieux ? Ne pourrions nous pas communiquer par mails rédigés en alexandrins ? Utiliser des produits aux odeurs parfumées, concevoir des postes de travail qui respecteraient les proportions du nombre d’or ? le beau ne serait-il pas finalement d’une utilité supérieure s’il contribue à rendre l’homme heureux au travail ? et quel est le facteur de performance le plus efficace que le plaisir de travailler ?

Ces pensées fugaces me vinrent ce matin lors d’un entraînement délicat de course à pied, soufflant comme un boeuf. J’ai réalisé sur le parcours que les coureurs les plus performants que je croisais étaient ceux qui avaient la plus belle foulée…fluide, déliée, ample, légère, alignée, aérienne, bondissante…inutile de sortir le chronomètre pour prévoir leur temps. L’élégance intimement liée à la performance, sans savoir lequel est la conséquence de l’autre…peu importe d’ailleurs. Alors plutôt que rechercher la vitesse, partir à la quête de l’esthétisme du geste….douce sensation de se sentir alors voler, sensation du déroulé parfait qui déclenche une salve d’endorphines, et qui propulse à coup sûr sur le chemin de la performance.

Résistance !

Toi le Manager tu es le champion du changement. Tu sais que sans évolution permanente, point de salut pour ton entreprise. Tout bouge autour de toi, les produits, les clients, le marché… En plus tu aimes ça le changement. Pour rien au monde tu voudrais changer cet amour du changement. Mais toi le manager tu es incompris, tu es le seul ou presque. Tu te heurtes en permanence aux peurs et à la résistance aux changements de tes équipes.

Toi l’ouvrier, l’opérateur, le personnel de base, tu es un poltron. Tu dis vouloir tout changer et quand le changement t’est offert sur un plateau tu résistes, tu te ligues, tu te braques. Il faudrait savoir ! tu veux changer ? alors profites-en, saute dans le wagon du manager qui lui a la chance d’aimer le changement !

Toi le Manager tu as tout compris. D’ailleurs es-tu manager inné parce que tu aimes le changement ou aimes-tu le changement parce que tu es un grand manager ? Tu fais corps avec ton entreprise en mouvement, tu précèdes, tu anticipes, tu es une volute permanente…tu as même fait appel à des consultants, spécialistes de la conduite du changement…c’est dire !

Mais toi l’ouvrier, l’opérateur, le personnel de base, tu es lourd. Quelle inertie ! bon sang bouge-toi , ne pas changer, c’est mourir un peu (*)

         

Stop !

                

D’abord, toi le Manager tu te reposes, tu vas nous péter une durite si tu continues ton rythme effréné. Tu as peur de quoi ? du repos ? du silence ? de la réflexion ? toujours dans l’action, mais l’action pourquoi faire ? l’action pour l’action ? le changement pour le changement ?

Toi le Manager t’es-tu demandé pourquoi tes équipes se dressent contre tes idées géniales ? la résistance au changement n’est-elle pas qu’une pâle excuse, une marque de la non pertinence de ton projet ou pire que ça, de ton incompétence ?

Bizarre, non, Manager, que ces gens parviennent à évoluer aussi vite dans leur vie de tous les jours, mais pas dans ton entreprise…

Souviens toi Manager, n’as-tu jamais subi des changements imposés qui t’ont fait râler, pester contre les initiateurs, fait vibrer ta fibre syndicale, même enfouie au plus profond de tes tripes ? Perdrais-tu la mémoire ? N’est-il pas légitime pour chacun de s’interroger sur la pertinence des changements proposés sans être accusé de « résistant au changement »ou de lobbyiste forcené ?

N’est-il point salutaire de s’opposer au changement, finalement ? n’est-ce pas générateur d’idées nouvelles, de pistes de consensus, de chances de réussite ?

Et toi Manager, pourquoi verrouiller d’entrée de jeu toute recherche de voies de convergence au sacro-saint prétexte de cette fameuse résistance au changement ? Ne dois-tu pas changer plutôt ta méthode ? sont-ce des résistants, ou es-tu l'agresseur ?

Oui, Manager, prends une semaine de vacances, ça te changera les idées… 

                                                                                                                   

(*) Certes l’argument est contestable : on dit bien de quelqu’un qui ne vieillit pas …qu’il ne change pas !

L'exemple du contre-exemple.

Il pourrait être souvent utile de revenir sur la force de l’exemple dans les situations de management. Etre cohérent entre son discours et ses actes, respecter les principes et les règles édictés aux autres est le chemin obligé vers une relation de confiance et de respect réciproques entre les acteurs concernés. Sans parler de la crédibilité même du manager qui est engagée.

Pourtant, et il est souvent nécessaire de s’en contenter, le contre exemple est lui aussi formateur. Et quand il vient du plus haut sommet il est même salvateur pour les adeptes du plus-jamais-ça. A condition de sortir de sa torpeur et de prendre un recul suffisant. Nous avons la chance (sic) aujourd’hui de connaître une période riche d’enseignement et de cas d’école. Du parler vrai qui rime avec démagogie, de la transparence qui rime avec vulgarité, des excès qui riment avec indécence, de la condescendance qui rime avec irrespect, de la précipitation qui rime avec inefficacité et des décisions qui ne riment à rien,  notre souverain nous gratifie d’un florilège à faire pâlir les plus piètres des managers.

Reconnaissons que notre artiste du contre exemple fait très fort. Profitons de ses leçons quotidiennes, boudons notre déplaisir et prenons-en le contre pieds pour progresser.

Ca risque de ne pas durer…

La rage du formatage

Les méthodes de management utilisées dans l’industrie sont la plupart du temps d’origine japonaise et quand on gratte un peu l’histoire, leurs auteurs sont très souvent des américains qui n’ont pas forcément été prophètes en leur pays.

Ainsi on retrouve le lean manufacturing accomodé à toutes les sauces, ensemble de méthodes et d’outils dont l’un des champions patentés est Toyota, pour faire simple.

Ces méthodes sont certes intéressantes, voire indispensables, mais ne le sont que dans le cas d’une adaptation réussie à l’entreprise et non pas le fruit d’un simple copié-collé. Toujours d’un concept très simple, elles nécessitent d’abord une transformation culturelle de l’entreprise et un travail sur le long terme : le maintien des acquis étant le problème majeur dans toute amélioration.

Ce qui revient à dire qu’il n’y a pas de méthode miracle pour s’engager sur le chemin de la performance industrielle. Seuls les consultants pourraient avoir envie de le faire croire. Et certains le disent sans vergogne.

Mais ces méthodes ont aussi le désagréable inconvénient de standardiser les entreprises, de les emprisonner dans un modèle à la mode, de les confiner dans un discours industriellement correct.

Ces méthodes étant basées essentiellement sur la rigueur, l’ordre et la formalisation, elles conduisent rapidement à des entreprises rigides et uniformisées. La créativité alors ne peut s’exprimer que pour contourner ce carcan inextricable de règles implantées dont finalement l’objectif est de confiner l’opérateur dans son rôle d’exécutant.

Certes la machine n’est plus au centre du management actuel, mais l’homme reste encore trop souvent considéré comme une machine.

La mode n’est plus aux organisations centralisées et hiérarchiques mais cette apparente prise en compte des aspirations humaines relève plus de la manipulation que d’une volonté réelle. La preuve en est dans les moments de crise où la nature profonde du manager laisse apparaître des restes encore vivace de sa culture taylorienne et  paramilitaire.

Laisser un champ de liberté est essentiel même si pour le manager c’est probablement une source d’ennuis potentiels, à court terme. Pourtant ces espaces de liberté qui vont de l’individu jusqu’aux groupes constituent les lubrifiants nécessaires pour que la machine ne se grippe pas et progresse de façon harmonieuse. Entre la volonté de tout maîtriser et la crainte de perdre le contrôle total, le manager doit veiller à ne pas succomber à la rage du formatage et à la tentation du tout tracé-planifié-identifié-formalisé-rangé-optimisé....

...pour éviter de transformer les usines en centres industriels gris(*) et sans âme.l francois

(

Les méthodes industrielles modernes prônent le changement comme culture intégrée. Pourquoi ne pas aussi changer de méthode ? allez voir TRIZ par exemple, méthode de créativité d’origine russe (alternative efficace au brainstorming ressassé et usé) pour la génération d’idées nouvelles dans le domaine de la résolution de problèmes techniques.

pascal francois

(*): gris, contraire de couleur...

Des ordres ou désordre ?

      Au moment d’entreprendre une opération radicale pour mettre à mal le fatras régnant sur son bureau, le manager s’offre un instant d’égarement. Eliminer le désordre ou non, tel est son dilemme…nombre de fois où la juxtaposition anarchique de documents hétéroclites et sans rapport ont fait germer en lui des idées nouvelles !  Ce qui est vrai pour son espace de travail, ne le serait-il pas pour son organisation ?

Convaincu que son principal objectif est d’ordonner pour optimiser, il se rend compte avec angoisse que cet ordre qu’il recherche  est aussi porteur de chaos. Plus l’organisation est ordonnée, planifiée, rigidifiée et plus elle est sensible au moindre grain de sable. Une organisation hyper ordonnée est une organisation statique, figée, qui se retrouve rapidement fragilisée par son décalage avec les multiparamètres de son environnement en évolution continue.

Ca lui donne des sueurs au manager. Pour être efficace il faut ordonner, mais il met ainsi en danger son organisation ?

Comment supporter l’idée que l’ordre est mortel, le désordre aussi ? le manager doit-il choisir entre la corde et l’échafaud ?

Parce que ça lui fait peur le chaos, la perte de contrôle, la fuite éperdue des équilibres. Ca lui fait peur, mais il sent intuitivement aussi que le désordre est nécessaire pour engendrer la nouveauté et stimuler la créativité. Il comprend aussi que le désordre malgré tout aboutit à de nouvelles cohérences et engendre des organisations innovantes qui s’autorégulent. Le désordre est un véritable carburant du changement et crée des micro-ordres en mouvement. Il sent ce concept, le manager, mais ne peut le concrétiser, le transformer en pratique quotidienne de management. Ne doit il pas faire la différence entre l’ordre imposé et l’ordre naturel, l’évolution ordonnée ?

Il a le cerveau en feu, le manager, quand son esprit divague ainsi et fait des aller-retours entre les vices et les vertus de l’ordre et du désordre. Mais comment peut-il faire pour expliquer à ses équipes qu’elles doivent respecter  les règles jusqu’à la moindre virgule  quand lui-même est convaincu que le désordre de son bureau l’oblige à une veille permanente et salutaire ?

Comment peut il convaincre ces collaborateurs de s’engager sur des méthodes reconnues et efficaces basées sur l’ordre et le rangement (5S en milieu industriel par exemple), en ayant la crainte permanente d’appauvrir le potentiel créatif de son organisation ?

Comment peut-il promouvoir ces méthodes, véritables chemins tracés sans ignorer la richesse des voies détournées ?

Pourquoi ne rien laisser au hasard alors que le hasard est source de progrès, de nouveauté, d’évolution ?

Il se souvient, le manager, de ses lointains cours de mécanique des fluides où le professeur faisait remarquer avec malice que le régime turbulent est beaucoup plus efficace dans les échanges thermiques avec l’extérieur que le pauvre régime laminaire…

Le manager doit mettre en place une organisation apprenante, culturellement tournée vers le changement, capable d’auto-organisation. Il doit en être le régulateur, pas l'ordonnateur. 

L’ordre c’est la contrainte, les directives, la hiérarchie, la routine, l'ennui, l'inertie, le contrôle, la certitude, les normes et finalement l’assoupissement.   

Le désordre c'est la rapidité, les turbulences, la nouveauté, le changement, l'imprévu, le renouvellement, les risques, le doute, l'autonomie, la liberté, et finalement le progrès.

Opposer ces deux notions est stérile, le manager vient de réaliser que son rôle est de gérer ce mélange subtil d'ordre et de désordre, mélange qu'on appelle complexité...

Le manager sourit, le triste état de son bureau lui a encore inspiré des idées nouvelles...

Rugby: sortie par la (petite) porte...

Je serai clair dès le départ, je n'y connais rien en rugby. Mais cette coupe du monde catastrophique (3 défaites pour 3 victoires !) était écrite avant l'heure. Tout manager devrait puiser les exemples dans le monde sportif et les contre-exemples aussi.

• Un entraineur multi-fonctions, Bernard Laporte, aussi présent pour vanter les mérites d'un jambon que pour soutenir son équipe. A ce niveau ce n'est pas de la polyvalence, c'est de la dispersion malsaine.
• Une starisation de l'équipe avant le début de la compétition. Le phénomène Sébastien Chabal a plus attiré les foules que semé la folie sur le terrain.
• De graves erreurs de management comme la lecture de la lettre de Guy Moquet avant le premier match. De la confusion des genres à l'absence totale de psychologie, un grand moment de management !
• Une absence de doute de l'entraineur qui l'empêche de se remettre en question et de réagir en fonction des évènements.
• Absence de panache, de prise de risque, la culture extême du résultat qui rend frileux. on joue la défense et on en oublie les fondements du jeu. Erreur classique quand l'enjeu prend le pas sur le jeu.
• Et puis jamais personne ne s'est étonné des célèbres coup de gueule dans les vestiaires de Bernard Laporte. Et si c'était un symptôme de son incompétence, qui aurait dû alerter les instances dirigeantes  ?

Le débat est lancé, la faute de Laporte ? la faute des joueurs ? selon moi la réponse est claire: ceux qui ont fait le choix de l'incompétence et ont laissé un tel entraineur à la tête de l'équipe de France sont les premiers responsables de ce fiasco.

Les joueurs n'y sont pour rien. Et les quelques mauvais d'entre eux ne sont que victimes du choix du sélectionneur. Tout est affaire de management et comme le disait Juran, la grande majorité des erreurs viennent de la direction. Et quand on voit un chef qui éructe, gueule, ne doute pas, ne prend pas de risque, de donne pas d'autonomie, n'improvise pas, se disperse, ne supporte par la critique, le diagnostic est malheureusement sans appel...le résultat aussi !

File ou Passe ? Décide !

Le manager est un homme seul le soir, quand une fois tout le monde parti, il se retrouve engoncé dans son fauteuil en cuir, les pieds sur son bureau en acajou. Il soupire le manager de haut vol, mais ça ne le fait pas décoller. Il y a des fois où il se sent si seul. Quand il pense qu'on lui reproche ses revenus mirifiques et ses stock-options ! Mais il se retrouve face à lui-même quand il faut prendre La Décision, celle qui met en jeu l'avenir de son entreprise, de ses actionnaires, de ses salariés et de son propre destin ! Comment choisir, comment prévoir, comment prendre en compte les multi paramètres, l'environnement, les aléas ? Faut-il se fier à son intuition, aux analyses chiffrées, utiliser des outils comme le mind mapping ? Faut-il se diriger vers une voie sure mais aux gains limités ou au contraire prendre le chemin risqué mais potentiellement pavé d'or ? faut-il se laisser guider pas ses émotions ou au contraire s'en méfier ?

En me gardant d'apporter une réponse à ces questions largement débattues dans tous les manuels du parfait décideur, voici la technique que je préconise...:

• Le choix entre deux solutions ? Pile ou Face une méthode infaillible, qui nécessite que très peu de moyens (1 centime d'euro peut suffire !) . Intérêt de la méthode: rapide, sure, ne laisse jamais place aux compromis.
• Le choix entre une multitude de solutions ? Le lancer de dés, méthode plus compliquée mais qui permet de s'adapter à un grand nombre de situations. on affecte un nombre de 1 à n aux différentes hypothèses et on opère un leste jeté...
• Un choix à trancher avec son proche collaborateur ? Déguiller (méthode lyonnaise encore appelée méthode "chou-fleur") est certainement la voie royale. Il faut se placer à quelques mètres l'un de l'autre et avancer d'un pied à tour de rôle en venant en butée sur la pointe du pied précédent. A chaque fois l'un prononce le mot "chou" et l'autre le mot "fleur". Lors de la rencontre fatidique, celui qui marche sur le pied de l'autre emporte la décision. La méthode est certes complexe mais une fois maîtrisée elle peut s'appliquer en tout lieu et sans aucun équipement ! radicale !

Le hasard est partout. Il est source de vie, il est à la base de l'évolution des espèces, il crée la diversité et la richesse, il génère les surprises et l'inventivité. Alors pourquoi ne pas confier le choix de nos décisions importantes au hasard ?

Et puis la prise de décision elle-même est-elle réellement importante ? spectaculaire, elle l'est, certainement, bonne pour l'esbrouffe assurément, mais ce qui compte avant tout, c'est la mise en oeuvre de la décision, son accompagnement, la motivation et la croyance du décideur dans son choix.

Après tout, une décision ne devient bonne que longtemps après l'avoir prise !

Dépose là tes postulats

Bienvenu dans l'antre du management romantique. Mais avant de pénétrer ce monde étrange, nouveau, dépose là tes postulats. Pas facile, probablement, de se débarrasser de toutes les préceptes enseignés tout au long d'une vie professionnelle bien remplie. Compliqué de remiser les certitudes, de se défaire du poids de l'expérience, de botter l'arrière train du politiquement correct. Mais si les fondations étaient fragiles ? si les dés étaient pipés ? si le château n'était fait que de cartes chancelantes ? et si on remettait en question les postulats de base, cela n'ouvrirait-il pas des voies nouvelles ? Engoncés dans les schémas classiques, on ne se pose même plus ces questions-la. Assurément le doute ne fait pas partie de la panoplie du manager.  Alors juste un petit effort , dépose là tes postulats...comme Josh Randall déposait sa winchester avant de rentrer dans la salle de poker...

Les absents ont toujours tort, insultons les...

Tout devient possible quand les règles du jeu sont claires et acceptées. Ce postulat peut permettre des pratiques surprenantes dans le monde du management. Je voudrais en citer une qui au premier abord peut apparaître étrange et décalée mais qui a fait ses preuves dans la constitution d'une équipe solide et fidèle. Dans les groupes les plus soudés les ressentiments cachés et sous-jacents sont légion, leur expression directe nourrit très souvent un cercle vicieux inextricable. Les méthodes à la mode dans les entreprises dans les années 1990 de l'analyse transactionnelle à la PNL ont montré leurs limites et ont surtout servi à introduire des gourous manipulateurs dans le monde du travail. Les échecs de ces méthodes les ont précipité dans les bonheur et les affres du coaching, nouveau refuge de tous les psyquelque-chose...

Bref, dire à son collègue de droite que c'est un abruti, malgré toutes les techniques de communication, n'a jamais arrangé les choses. Alors prenons les contre-pieds de la bienséance, bousculons les conventions, l'avènement du management romantique est à ce prix là...la règle proposée est la suivante:

Partons du principe que les absents ont toujours tort. Acceptons alors qu'ayant tort, l'absent soit fortement remis en question, critiqué, villipendé, voire insulté par ses collègues présents.Quelles séances grandioses de lynchage organisées à la cafétaria ! cassé l'absent ! (comme dirait Brice de Nice...)

L'expression collective des ressentiments contre un membre du groupe absent a de nombreuses vertus : canalisation au sein d'une équipe des pratiques naturelles de dénigrement, évacuation du trop plein en direction d'une victime exutoire, régulation indirecte et débat autour des torts de l'absent...

Et lorsque celui-ci revient d'une journée de congés, le coeur léger sachant qu'il a été lourdement chargé la veille , victime d'acouphènes quelques fois, on se rend compte que le bougre n'est pas si mauvais. Et puis un jour notre tour viendra...et participer à tour de rôle permet de comprendre les mécanismes de nos rancoeurs. Tout en évitant les traumatismes de l'attaque frontale, cette pratique permet de réguler et d'atténuer nos ressentiments.

Accepter les règles de ce jeu-là demande déjà que l'équipe soit mature. Mais ça marche. Je viens de recevoir un mail d'un ancien collègue: "je serais absent à notre repas mensuel, je suis heureux pour moi et pour vous, vous allez pouvoir vous en donner à coeur joie" !

Comme quoi l'absent à parfois raison !

I had a cauchemar...

Le rêve du plein emploi...pour qui ? un cauchemar plutôt ? cauchemar pour des pans entiers de l'économie qui ne trouveront plus de main d'oeuvre bon marché, maléable et présurisable à souhait...cauchemar pour tous ces patrons autoritaires (*) , despotiques qui mènent leur entreprise comme une armée avilie, sous le chantage implicite du spectre du chômage...cauchemar pour ces managers rigides (*) qui n'ont pas compris que le management était à réinventer...cauchemar pour les princes du dédain, les rois de l'irrespect, les chantres de la baguette, cauchemar pour les beaux parleurs qui vont devoir aligner paroles et actes...cauchemar pour les financiers frileux (*) devant une juste et nécessaire remontée des salaires...cauchemar pour les DRH repus (*) qui vont devoir rivaliser de créativité pour recruter...cauchemar pour les cabinets de recrutements indélicats (*) qui vont prendre en pleine figure leur propre boomerang...

Malheureusement cauchemar pour les salariés devant l'inflation, la profusion des heures supplémentaires et...cauchemar devant la recrudescence des délocalisations...le patron sans idée et sans âme n'est pas pour autant inactif et les pays à faible coût de main d'oeuvre seront d'autant plus accueillants...

(*) pléonasmes...parfois...souvent...

Pas de bile je viens de l'automobile...

   Vous justifiez d'une première expérience en management et en production acquise dans le secteur automobile. Une expérience chez un équipementier ou chez un constructeur automobile est un plus. Pour ceux qui recherchent un emploi dans les fonctions industrielles , ces phrases résonnent comme un glas si par malheur le mot automobile ne figure pas dans le CV. Les cabinets de recrutement et les entreprises industrielles sont peu à échapper à cette mode de la référence à l'industrie automobile. Mais tout part d'un gigantesque malentendu, d'un discours industrialement correct qui consiste à penser et à dire que le management dans l'industrie automobile est unique et est un modèle. Cela provient en grande partie que la majorité des méthodes de production sont issues du modèle TOYOTA. Ces méthodes, pleines de bon sens, ont été importées par nombre de grandes entreprises et de petites aussi, mais sans se soucier des comportements culturels. Et voilà que je te balance des méthodes aux noms alambiqués, incompréhensibles mais menées de main de fer par des experts diplômés qui calquent un modèle avant même d'avoir fait un diagnostic. Les cadres ayant faits leurs armes dans l'industrie automobile infiltrent leur profil formaté dans toutes les entreprises. Il suffit de prononcer quelques mots miracles pour stopper le débat, établir hiérarchie et barrière entre les bons et les mauvais...

Certaines entreprises , comme Valéo, qui ont la réputation de presser leurs cadres comme des citrons, sont souvent cités en exemple indiscutable, par des transfuges, ex-victimes et néo-bourreaux... 

En réalité, le monde automobile aujourd'hui, ce n'est que rapport de force, pressurisation des plus petits , des sous-traitants, des fournisseurs...les grandes théories de la Qualité Totale sont foulées au pied... 

Alors dans son CV, citer les 5S, lean manufacturing, Kanban, Kaïzen, SMED oui probablement...mais garder en tête que la boite à outils ne suffit pas, que calquer des modèles est confortable mais inefficace...

Avoir aussi à l'esprit que le formatage, quelqu'il soit, est synonyme de pauvreté et d'ennui... 

Le paradoxe de la machine à café

Aïe, après cette période de torpeur (mais ai-je tort d'avoir peur ?) , j'ai du mal à éviter les commentaires politiques ou plutôt mes ressentiments d'ordre politique. Après tout mes lecteurs n'ont cure de mes opinions, c'est un blog qui parle de management, de délocalisation, d'emploi, pas de politique. D'ailleurs ce serait la meilleure façon de perdre 53% de mes lecteurs, même si j'entends déjà des persifleurs qui soutiendront que 53% de pas beaucoup , c'est très peu...

Donc pas de politique. J'aurais pu m'épandre facilement sur les 3 jours de vacances de Nicolas qui ont coûté l'équivalent de 10 ans de SMIC, certes pas à l'état, en tout cas pas encore...Non trop facile...c'est comme pour les parachutes dorés de Forgeat...il faut absolument que j'arrive à me mettre dans la tête que certains valent des milliers d'autres. Ces autres qui devront travailler plus pour gagner plus ! parce que là c'est étrange, ceux qui vont devoir travailler plus, ils sont plutôt dans les 47%...

Et moi qui étais persuadé que c'est en travaillant mieux qu'on peut gagner plus...il va falloir que je reconsidère toutes mes théories ! là aussi il faut s'habituer à considérer que c'est une idée géniale... en tout cas je vois un soupçon de consensus dans ce concept...ce qui doivent travailler plus pour gagner plus ont intérêt à lever le pied, souffler un peu, passer du temps autour de la machine à café, trainer aux toilettes, se remettre à fumer pour prendre l'air (sic). D'une pierre deux coups: moins travailler la semaine pour se préparer à rattraper en heures supplémentaires le temps perdu.Tout ça pour gagner plus !

C'est ça le paradoxe de la machine à café, il est nouveau, mais troublant...plus tu vas boire des cafés , plus tu vas gagner...

En parlant de machine à café, allez faire un tour chez le percolateur, ça n'a rien à voir mais c'est très intéressant...

A fond la forme ?

Pas si sûr...quand la forme est impeccable, sans faille, brillante elle peut faire craindre le pire: trop beau pour être vrai ou la sagesse des proverbes populaires... Comment ne pas soupçonner les vices cachés, la faiblesse du contenu quand la phrase est alerte, le verbe enlevé et l'orateur hors pair?  que cache la certitude, la suffisance...? où sont les doutes, les silences, les hésitations, la voix qui s'éraille, la gorge qui s'étrangle ? où sont les tracs, les tics nerveux, les regards inquiets ? où est le pli sur le costume, la cravate mal ajustée ? comment ne pas nier que la limite entre l'assurance affichée et l'intolérance masquée est ténue ?

La confusion est trop fréquente et on peut craindre dans de nombreuses situations que trébucher sur la forme ne biaise le jugement porté sur le fond. Les candidats formatés et aseptysés peuvent nous faire peur...et je ne parle pas que des candidats à l'emploi...

Je téléphone donc je suis...

Reprenons le cas de NS, notre patron dynamique et performant. NS est aussi un patron moderne. Son téléphone ne le quitte jamais et il a converti ses collaborateurs au bonheur de la communication ambulante. Ainsi au moindre problème, à la moindre question on peut le joindre et il peut en retour compter sur la disponibilité absolue de son encadrement. Le mobile est ainsi devenu un symbole de la réussite dans son entreprise.

• Premier galon: être dans le cercle fermé de ceux qui ont un portable professionnel. Mieux qu'une augmentation ou qu'une évolution de fonction.
• Deuxième galon: Appeler souvent. Une formation ? au diable la prostate ! à la première pause pipi on se précipite sur l'objet fétiche pour s'assurer que tout va bien. La plage ? autre lieu propice pour vérifier que les opérations de maintenance roulent sans encombre...
• Troisième galon. on est appelé souvent et partout. le soir, le WE, en réunion, en voiture. On est disponible, capable de régler tous les problèmes 24h/24.
• Quatrième galon. la totale, le top. Seule NS, pour l'instant bénéficie de cette distinction. Un appel est une urgence absolue, la vie s'arrête à la moindre sonnerie.

Plus tard on évoquera le cas d'un de ses concurrents où c'est le "zéro-appel-parce-que-tout-va-bien" qui est érigé en symbole de la performance.NS d'ailleurs se pose de nombreuses questions sur la progression spectaculaire et inquiétante de cette entreprise...

Tu sers plus à rien, tu gicles !

Une des raisons profondes du manque de performance de l'entreprise et du malaise ambiant dans la plupart d'entre elles, vient du fait qu'on a la désagréable impression de scier la branche sur laquelle on est assis...Et ce n'est pas qu'une impression ! Regardons les choses de près...une grande partie des salariés et l'encadrement en première ligne est là pour régler les problèmes. Le hic est que si on règle définitivement le problème, on règle le sort du régleur de problème juste après. Parce que dans l'entreprise on a toujours un régleur de problème placé un cran au-dessus et quand on devient soi-même un problème, on gicle !!!

La faute à qui ? ben, Arlette, aux patrons ! en tout cas à une partie d'entre eux qui érigent en culture d'entreprise la schlérosante ligne de conduite "tu sers plus à rien, tu gicles".

Avec une telle culture les ravages cachés sont légion. Inconsciemment ou pas on ne cherche pas à prévenir, mais juste à panser les plaies, histoire de garder des problèmes sous le pied. On glorifie les zorros et le spectacle au détriment du travail de fond. On muselle toutes les élans de créativité, les idées pour supprimer les gaspillages innombrables, on encourage les magouilles et les jeux de pouvoir... 

Pire que cela , certains sont payés proportionnellement aux nombre de problèmes réglés. Qui ne connait pas de service maintenance effectuant des heures supplémentaires pour résoudre des pannes qu'ils auraient dû prévenir ?

On parle, c'est la mode, de valeur ajoutée. Soyons direct, aujourd'hui, peu dans l'entreprise ont une réelle valeur ajoutée. L'entreprise autogénère une masse de problèmes qui enfle exponentiellement avec le nombre de salariés. Jusqu'au jour du Power 8 (cf airbus) ou autre plan drastique de réduction des effectifs.

Et si l'entreprise développait une autre culture...si on considérait enfin l'homme comme une unité d'investissement et non comme une unité d'exploitation qu'on cherche à supprimer par tous les moyens ? si on annonçait clairement que tout gain de temps suite à un problème éradiqué serait transformé en formation et en transfert de tâches tournées vers l'innovation et le développement...si on investissait tous ces temps gagnés pour enrichir chaque acteur de nouvelles méthodes, de nouvelles compétences, de nouveaux métiers ? si on décourageait les comportements liés à la peur consciente ou non, de perdre son emploi ?

Quel patron peut ignorer un tel effet de levier sur les performances de son entreprise ? qui aura la clairvoyance d'affirmer et d'assumer qu'aujourd'hui 50% de notre temps (probablement plus !) n'est que gaspillage et qu'on va supprimer ces temps perdus pour apprendre, grandir, évoluer, développer, créer...

La nature a horreur du vide !

La nature a horreur du vide... Aristote l'a dit il y a longtemps, et je le dis souvent à ma femme. La nature a horreur du vide. Il est toujours impressionnant de voir à quelle vitesse la moindre place laissée vacante, le moindre espace vierge est immédiatement comblé. L'imagination de l'homme (et en l'occurence de ma femme) est alors sans limite. On retrouve le même phénomène partout. A la maison, au bureau, dans les ateliers. Ainsi une place vide est immédiatement phagocytée et devient alors irrémédiablement un lieu de stockage, une pile de dossier ou une magnifique plante verte. Le pire c'est quand la place (vide) appelle un meuble de rangement (donc du vide aussi) ...Infernal...? peut-être pas tant que ça...les russes s'en sont sortis, avec leur poupées...

Mais avant tout ne peut-on pas voir le vide comme un formidable potentiel de créativité ? La feuille blanche de l'écrivain n'est elle pas un véritable aspirateur d'idées ?

Ma femme n'est elle pas une formidable artiste ?

Il me plait à penser que le vertige qui me saisit ce soir, à la vue de cette usine qui se vide, soit en fait un formidable catalyseur de mon imagination.

Solution de rechange

Comme tous les concepts simples, celui de la "MEilleure SOlution de REchange" est un atout puissant dans la négociation et par extension dans toutes les résolutions de problème, la recherche d'emploi étant un terrain idéal pour la mise en application. Passer du temps et de l'énergie pour trouver sa MESORE la meilleure possible est indispensable pour rentrer dans le vive du sujet le plus sereinement possible et donc le plus efficacement possible. LA question est "que fais-je s'il n'y a pas d'accord", ou pour calquer cela à la recherche d'emploi "que fais-je si ma recherche échoue". Cela ne devant en aucun cas signifier que psychologiquement on se met en état de défaite. Meilleure sera la MESORE, meilleure sera la qualité de l'accord obtenu. Attaquer cette course d'obstacle qu'est la recherche d'emploi avec une MESORE en or donne une quiétude propice au bon choix de la méthode et...de la solution ! Cela permet d'éviter la frilosité, de se concentrer sur tous ses intérêts, ceux à court terme (financiers souvent) et ceux à long terme. Construire une MESORE nécessite une bonne dose de créativité. Mettre la recherche de la MESORE en étape préalable de toute résolution de problème, c'est prendre aussi du recul, c'est éviter de sombrer dans l'urgence et de jouer petit-bras...

Le principal c'est l'intérêt...

Le principal c'est l'intérêt ! c'est vrai que ça me fait plaisir de semer un instant le trouble chez mon banquier, déjà fort inquiet par mes perspectives financières personnelles...Mais rompons là avec le suspens...le sujet du jour n'est pas la finance, d'ailleurs ce sujet là, je me le réserve, je le prépare avec délicatesse, je le soigne avec amour pour vous le servir très prochainement, en mettant les pieds dans les petits plats comme dans les grands...

Non je veux simplement partager une modeste reflexion sur les techniques de négociation. Comme beaucoup j'ai appris tout petit que négocier c'était couper la poire en deux. Les exemples ne manquent pas: un taux d'intérêt avec le banquier (encore lui !), le prix d'un appartement, une négociation salariale, l'achat d'une voiture...

Et puis un jour, jour qui a changé ma vision des choses, non seulement sur la négociation mais aussi sur le management en général, j'ai appris (*) que négocier c'était faire grossir le gâteau...

Couper la poire en deux ou faire grossir le gâteau, ce n'est qu'une histoire de bouffe, me direz-vous...

Pas tout à fait !

Au pilori la négociation combat, la négociation petit bras, la négociation sparadrap, celle où on cache tout, celle des guerres de positions, celle des jeux de pouvoir...

Au contraire, Il est infiniment plus efficace dès le départ de dévoiler ses propres intérêts, d'encourager l'autre à en faire de même, de faire preuve d'empathie, de creuser au-delà des intérêts de façade, de mettre les intérêts en commun, sur la table, pas dessous...c'est très puissant de raisonner sur les intérêts, dans une négociation...c'est ce qui permet de faire grossir le gâteau (synergie), de faire preuve de créativité dans la recherche de solutions, de sortir du schéma fixé par les positions de départ...

Etre clair sur ses intérêts, identifier, écouter, comprendre ceux de l'autre, est aussi un point fondamental dans le management quotidien. Encore un concept simple qui mérite malgré tout qu'on se le rappelle de temps en temps, les dérapages dans le domaine sont souvent incontrôlés...

(*) mon mentor, Michel Ghazal, négociateur et formateur hors pair, auteur de "Mange ta soupe et tais toi !" éditions du seuil.

Vive la différence !

En écoutant le témoignage de tous ceux qui recherchent un job, il semble de plus en plus évident que les recruteurs recherchent le clône parfait, à l'image de ce qu'ils connaissent et maîtrisent déjà dans leur entreprise. Quand on voit le nombre d'entretiens ou les critères ultra-précis et ce à tous niveaux, il est clair que l'entreprise aujourd'hui ne prend pas (ou peu) le risque de sortir d'un schéma connu.Tel atelier est composé uniquement d'hommes ? on embauchera un homme, tel autre travaille dans le plastique, on prendra un manager plasturgiste... Et pourtant, pourquoi se priver du formidable effet décupleur de la différence et de la nouveauté ? L'apport de nouvelles technologies, de nouveaux comportements dérange certes, introduit certaines fois un mini chaos dans l'organisation, mais est une vraie source de créativité.

Le recul que m'apporte la situation de chercheur de job est vraiment salvateur. Englués dans les contraintes quotidiennes, nous refusons d'emblée ce qui représente à priori un risque de problème à court terme, sans en voir les bénéfices à long terme.

Qui ne rêve pas d'avoir des équipes uniformes, obéissantes, sans histoire, suivant sans mot les quelques locomotives à la botte du chef ? Qui n'a pas espéré se séparer des quelques trublions du wagon de queue, les fouteurs de m... et autres empêcheurs de tourner en rond ?

Moi le premier.

Et pourtant. Chaque cas, considéré comme difficile, est un cas, en fait, différent. Il demande un effort et de la créativité pour le gérer. Sans en oublier les aspects négatifs, concentrons nous d'abord sur les aspects positifs. La difficulté et les problèmes sont créateurs de progrès. Sautons à pieds joints par dessus la vision linéaire du paradoxe du manager qui doit éviter les problèmes (c'est vrai) qui pourtant le font progresser, lui et son organisation (c'est vrai aussi).

Ce sont les locomotives et les wagons de queue qui nous font avancer, pas le ventre mou !!! 

Un chef embauche à son image. C'est un réflexe naturel inconscient, d'une part et une protection aussi, qui lui donne l'illusion de maîtriser. Le chef définit un champ de critères pour son recrutement et le communique au cabinet de recrutement ou aux RH. Pas de problèmes les critères vont être respectés à la lettre ! sur le marché on trouvera sans problème 2 ou 3 clônes...(*)

La mode est à l'ouverture vers l'extérieur, la mobilité, la mondialisation...certes, mais que les entreprises commencent à s'ouvrir de l'intérieur, fasse rentrer le monde dans leur sein même...l'exotisme, l'originalité, la folie pourquoi pas !

Il me semble qu'une façon d'ouvrir l'entreprise aux différences, véritables créatrices de richesse, serait de confier le recrutement au N+2, dans sa définition et le choix final. Pas au N+1, encore moins au N. Le N+2 sera plus soucieux du long terme et pas soucieux du tout de sa propre protection et de son confort.

Les quelques recrutements , internes ou externes, que j'ai effectués en tant que N+2, n'auraient jamais été faits par les N+1 ou les N. Ils ont été pourtant essentiels dans les progrès de mon entreprise. Je pense entre autre à la première nomination d'une femme agent de maîtrise sur une ligne de production complexe ou l'embauche d'un jeune technicien au méthodes particulièrement...musclées...

Faut-il attendre la pénurie pour que les entreprises embauchent des très jeunes, des très vieux (!), des autodidactes, des polytechniciens, des femmes, des hommes, des durs, des doux... avec pour objectif d'utiliser la différence comme catalyseur ?

(*). Sans compter que le chef recrute avec les mêmes travers. Pour la petite histoire , en voyant le fouillis sur les bureaux de mon entreprise, on remonte rapidement au recruteur commun...

Rupture ou amélioration continue ?

Rupture ou amélioration continue, le débat fait rage entre les deux vizirs prétendants au trône, NS et DDV. Deux façons de voir le changement...

La rupture, c'est la promesse (pas la certitude) d'une amélioration rapide, à court terme, généralement sans étude des conséquences à long terme. La rupture c'est la démagogie, l'illusion de faire croire que tout casser mènera à un monde meilleur...C'est surtout oublier un peu vite, qu'il n'y pas de rupture sans sang  versé...

Le changement continu, ou l'évolution maîtrisée, c'est la prise en compte d'un environnement complexe, la régulation globale des micro-changements, le pilotage de tous les paramètres. L'esprit du changement permanent est une culture du mouvement perpétuel.

La rupture donne l'illusion du paradis atteint après la tempête...le repos éternel en quelque sorte. C'est la culture du spectaculaire, pas forcément celle de la performance...Elle donne l'illusion de l'action, du dynamisme...

Comme d'habitude le manichéisme fait des ravages, y compris dans le monde de l'entreprise. Considérer que l'une ou l'autre des approches est la bonne à priori est probablement une erreur. Tout est affaire de diagnostic initial et je doute que ni l'un (DDV) , ni l'autre (NS) n'ait pris le temps de le faire...la question essentielle concerne les fondations...les fondations du système, de l'organisation sont-elles saines et fiables ? si oui on peut continuer à construire, modifier, améliorer, peaufiner, infléchir...

Si non, on peut passer à la démolition, à la méthode buldozer, pour mieux reconstruire derrière, mais en ayant anticipé, prévu et prévenu les conséquences négatives de telles méthodes.

Dans le cas où les fondations sont saines (mais n'est ce pas la majorité des cas ?), la rupture est pire que l'immobilisme...

Regardons le profil de ceux qui pronent la rupture...personnellement, ils me font peur...en tout cas c'est une condition suffisante pour qu'ils me fassent peur (mais pas forcément nécessaire !).

Pour revenir au monde de l'entreprise, je veux me souvenir, que dans un futur job, ce qui est important, c'est de faire un diagnostic pointu de la situation et d'éviter les tentations  des méthodes à court terme à la Zorro...de celui pour qui la vie de l'entreprise est partagée en deux, "avant moi" et "après moi...".

Les organisations qui ont vécu ont souvent des fondations saines, ce qui explique qu'elles ont vécu. L'humilité, la persévérance et la vision à long terme sont des valeurs autrement plus interessantes et gages de performance.

D'écrire cela et de se le répéter, suffira-t-il pour ne pas succomber aux pressions quotidiennes du résultat-à-court-terme-à-tout-prix ?

Traitement contre la réunionite

La réunionite, maladie chronique ou aigüe sévit dans de nombreuses entreprises. Les cadres s'en plaignent fréquemment, la direction aussi, tout le monde en fait, et pourtant elle s'étend insidieusement...Et puis au détour d'un changement de chef, ou à l'occasion d'un coup de sang du dit chef, on supprime toutes les réunions, parce qu'on perd son temps. Ou alors alors, dernière mode, on les remplace par des conferences call ou des net meeting, comme si les moyens étaient en cause !!!

Il ne faut pas se tromper. La chirurgie n'a jamais vraiment guéri de la réunionite. En effet, tout en étant une maladie avec ses propres symptômes, elle est d'abord elle même le symptôme d'un management déficient. Elle trouve ses causes parmi l'absence de règles, le manque de respect ou le management-participatif-bonne-conscience, qui génèrent beaucoup d'autres symptômes "désagréables" dans l'entreprise: gaspillages multiples, conflits ...etc

Or la réunion, par définition, dans une entreprise de plus de 1 personne (!) est nécessaire. Encore faut-il la considérer comme un produit interne à part entière et en tant que telle appliquer les exigences de qualité et de performance adequates.

Une étude américaine réalisée par le cabinet Van Bourne ne manque pas d'intérêt. Il s'agissait de tenter de connaître le degré de productivité de ces réunions et de savoir comment les améliorer.
Parmi les facteurs les plus irritants, l'étude a démontré que le retard d'un collègue remportait la palme (77 %), suivi par le manque de préparation (72 %). En France, ce sont les appels téléphoniques, qu'il s'agisse de prises d'appel pendant les réunions (61 %) ou de la sonnerie du portable qu'on n'a pas voulu éteindre (59 %), qui remportent la palme.

Les remèdes sont classiques, connus et...rarement mis en oeuvre :

• Organisation formalisée: animateur, secrétaire, time-keeper...
• Ordre du jour défini préalablement
• Accord consensuel sur les règles de vie (retards, téléphone...)
• Timing et planning fixés et respectés
• Rapport écrit et plan d'action formalisé
• Indicateur et objectif de performance de la réunion elle-même

Prévention et spectacle...

Dans le monde du management, depuis quelques années, la prévention est de bon ton. Et à juste raison. Les vieux poncifs comme "Il vaut mieux prévenir que guérir" ont souvent un fond de bon sens. Dans tous les domaines, tous les jours, la prévention est encouragée...

Pourtant il subsiste un obstacle redoutable, dans la plupart des secteurs, et en particulier dans le management de production pour que la prévention passe du discours et de la bonne volonté à une réalité quotidienne: la reconnaissance...

On reconnait aujourd'hui encore, beaucoup plus les mérites du pompier courageux que l'obscur défricheur de broussailles...Sans enlever les qualités des soldats du feu, il serait intéressant de compter les reportages TV consacrés à la prévention et ceux à l'extinction des incendies.

Ainsi dans le monde de l'entreprise, le management a toujours tendance à reconnaitre les mérites de celui qui règle le problème, plutôt que celui qui a travaillé pour que le problème ne se produise pas. Cela vient d'une forte culture tournée vers le spectaculaire, mais aussi d'une vraie difficulté à trouver des critères objectifs pour reconnaître le travail des obscurs de la prévention.

Qui ne connait pas tel ou tel agent de maîtrise ou cadre, qui le torse bombé, la pupille dilatée et le coup de main alerte va débloquer une situation compromise devant les yeux ébahis de leurs équipes, et de leur chef aussi ? Mais qui est réellement conscient que le problème survenu n'aurait jamais dû l'être si le responsable avait fait son job correctement en amont ?

Un des gros problème de cette reconnaissance quasi-exclusive de l'action spectaculaire, est l'effet vicieux que cela peut induire. En effet quoi de plus facile pour un spécialiste, par un sabotage conscient ou pas, de se mettre en position de super pompier ? quelle est la proportion de pompiers justement, auteurs de départ de feu ?

Manager , c'est éviter que les incendies ne surviennent. C'est aussi être capable d'intervenir en cas d'urgence, certes, mais comme l'aurait dit Pareto, cela doit être du 80/20...et pas le contraire !

Cadres surchargés...attention, danger !

Qui n'a jamais entendu un cadre ou un dirigeant d'entreprise se flatter de travailler 50, 60 heures par semaine, en considérant cette performance comme une preuve d'abnégation, de volonté et même d'efficacité...

Cela arrive aussi , lors des recrutements, histoire de montrer que l'entreprise est une entreprise où l'on doit s'investir et où les heures ne sont pas comptées...

Bof...Pascal FRANCOIS - Pascal FRANCOIS - Pascal FRANCOIS

Evidemment, un cadre doit être capable de travailler sans compter ses heures, d'assurer les fameux coups de bourre...

Mais regardons les choses un peu plus en profondeur...

Eliminons tout de suite le cas du cadre qui fait 12 heures par jour, dont 4 auprès de la machine à café...D'ailleurs n'oublions pas d'éviter les comparaisons hâtives entre un opérateur 8h debout, menant (ou suivant !) une machine et un cadre qui travaille 10h...par intermittence...assis.

Arrêtons nous un instant sur cette glorification, aujourd'hui "économiquement correcte" du cadre qui bouffe des heures...

Ce n'est pourtant souvent qu'un symptôme...un symptôme de l'inefficacité chronique (si ça dure !) d'une organisation ou d'un individu.

• Incapacité à déléguer
• Difficultés à s'organiser et à gérer son temps
• Gaspillages de temps en tout genre non traités (organisation pyramidale, contrôles redondants, réunions inefficaces, paperasserie inutile...)
• Prévention négligée au profit de l'action pompier (on passe son temps à éteindre des incendies...)

Ainsi on arrive au paradoxe du cadre qui se vante de faires des heures pour régler des problèmes qui ne devraient pas se produire s'il avait fait son boulot...

Et c'est un cercle vicieux...ces déficiences génèrent du temps de travail...et le temps de travail génère de l'inefficacité...

En effet, qui peut prétendre être efficace après une bonne journée remplie d'une huitaine d'heures ??? Pascal FRANCOIS - Pascal FRANCOIS - Pascal FRANCOIS

Sardines à l'huile

Il est étonnant de constater , malgré une tendance actuelle chez les théoriciens du management à vouloir changer cela, que la culture toute puissante du savoir est encore privilégiée et ce même dans le recrutement des managers.

Or, pour une entreprise, existe-t-il de pire chose qu'un chef qui sait ?

Le chef qui sait est rassurant sur le court terme, certes. Le chef qui sait fait aussi souvent partie d'un monde qui se protège: dans le monde de la production, les plasturgistes embauchent des plasturgistes, les mécaniciens embauchent des mécaniciens...normal, me direz vous ?  Peut-être...mais pas vraiment pour des postes de management.

Un chef qui sait, ces sont des équipes qui ne savent pas, c'est un pouvoir basé sur la rétention des informations et c'est surtout une garantie de stagnation, un vrai vaccin contre le progrès et l'amélioration.

Aujourd'hui le savoir est disponible, à profusion, même. Les vecteurs sont nombreux et à disposition de tous. Les systèmes de formalisation (iso et autres) ont eu au moins l'avantage de mettre le savoir à disposition des opérateurs...en principe.

Un bon manager doit d'abord posséder des capacités d'apprendre et surtout de faire apprendre. Il doit être capable de poser les bonnes questions, de recentrer sur la méthode. Le savoir court-circuite le diagnostic, néglige l'observation et l'analyse. Le  savoir rend aveugle et sourd, empêche l'écoute, le débat, la remise en question et prive l'organisation d'un regard neuf, source de progrès.

Nombre de personnes crient haro sur le baudet, dès qu'un ministre de l'agriculture n'est pas agriculteur ou un ministre de la santé n'est pas médecin. Mais regardons la gestion de la canicule en 2003, par un ministre de la santé médecin...

Alors une annonce qui recrute un "directeur de production" qui connait "obligatoirement" le conditionnement des sardines à l'huile, ça donne une image assez précise du style de management...Et les cabinets de recrutement , coincés dans un cahier des charges forcément restrictif, restent  fermes sur des critères qui devraient être largement secondaires...

Pascal FRANCOIS